Cómo un CEO hambriento de poder le quitó la luz a General Electric

Cómo un CEO hambriento de poder le quitó la luz a General Electric

Jeff Bornstein no pudo controlar sus emociones.

«Amo a esta compañía», comenzó el director financiero de una de las corporaciones más famosas del mundo.

Luego se echó a llorar.

Era agosto de 2017, menos de un mes después de que John Flannery, el nuevo CEO de General Electric, tomara las riendas. Flannery y Bornstein habían dedicado sus carreras completas a GE, como la mayoría de los presentes en este momento en la reunión anual de verano para altos ejecutivos en Crotonville, NY, un campus frondoso donde los profesionales de la compañía pasan meses adoctrinándose en la orgullosa cultura de la corporación.

Pero lo que debería haber sido una celebración se sintió más como una estela.

Días antes, los dos hombres se habían reunido en Schenectady para examinar los libros en GE Power, la división más rentable y venerable de la empresa de hace un siglo, y habían encontrado un pozo seco donde esperaban efectivo.

Las «sólidas ganancias de Power … eran ilusorias», escriben Thomas Gryta y Ted Mann en «Lights Out: Orgullo, ilusión y la caída de General Electric«(Houghton Mifflin), publicado el 21 de julio.» Los trucos contables que parecían ganancias en realidad eran solo préstamos de las ganancias futuras de la compañía «.

En esa reunión anterior, Flannery giró sobre su CFO e intentó calmar su creciente pánico.

«¿Sabía usted sobre esto?» el demando.

Fundada en 1892 por Thomas Edison, J.P.Morgan y varios socios, el pedigrí corporativo de General Electric había sido incomparable. La compañía era miembro fundador del Dow Jones Industrial Average, a bordo en su creación en 1907 y el único que permaneció allí 110 años después.

GE pasó de ser la principal compañía de energía e iluminación del país a ser un gigante. A comienzos del siglo XXI se valoraba en $ 600 mil millones, que abarca medios, plásticos, aeroespacial, energía, servicios digitales, financieros y más.

Pero en los meses posteriores al retiro de Jeffrey Immelt, el predecesor de Flannery, toda su riqueza aparente comenzó a evaporarse.

Jet privado de Jeffrey Immelt
El deshonrado CEO Jeffrey Immelt viajaría no con un jet privado sino con dos, por si acaso, y abastecería sus aviones con langosta y filete mientras drenaba los cofres de la compañía.Alamy; Shutterstock

En el primer año de Flannery en el trabajo, más de $ 140 mil millones en valor desaparecieron del precio de las acciones de GE, mucho más que las pérdidas sufridas por los colapsos épicos de empresas como Enron y Lehman Brothers. GE fue expulsado sin ceremonias del Dow.

Resultó que los problemas en Power no eran únicos. Durante años, las ganancias de GE habían sido un espejismo basado en fusiones de torbellinos y juegos de manos contables. Los fondos que habían sido distribuidos a los accionistas como grandes dividendos, y que cubrían las generosas ventajas y el pago de sus gerentes, se habían prestado en gran medida gracias a la solidez del crédito dorado de la compañía.

Los autores del libro pintan un retrato condenatorio de los 16 años de Immelt al frente de GE, donde una junta directiva de sellos de goma le permitió sangrar el dinero casi sin control.

Immelt tenía solo 45 años cuando ascendió al primer puesto en septiembre de 2001, sucediendo a la leyenda de negocios Jack Welch. Como vendedor carismático y natural, el optimismo ilimitado de Immelt impulsó una estrategia de expansión continua, mientras navegaba de moda tras las nuevas empresas más ajetreadas.

A instancias de Immelt, los muchos brazos de GE «se pagaron en exceso para las empresas que no entendían y luego [were] aplastado por el mercado «, escriben Gryta y Mann.

Bajo su vigilancia, GE entró en el negocio de las hipotecas de alto riesgo poco antes del colapso de 2008, lo que provocó pérdidas profundas que llevaron sus acciones a territorio de un solo dígito. Immelt gastó $ 14 mil millones en una expansión agresiva de las tenencias de petróleo y gas de GE, justo cuando el auge del fracking destruyó el precio del petróleo crudo. La división digital que estableció en Silicon Valley y se duchó con $ 5 mil millones de capital nunca logró producir la plataforma de aprendizaje automático que promocionaba.

La junta no entendió por completo cómo funcionaba GE, y … Immelt estuvo bien con eso.

– de «Lights Out», sobre el mal manejo de GE por parte de Jeffrey Immelt

Mientras tanto, la estructura corporativa de GE colocó a Immelt en la cima de su junta directiva, esencialmente convirtiéndolo en su propio jefe.

«La junta no entendió por completo cómo funcionaba GE, y … Immelt estuvo bien con eso», escriben los autores. Los miembros de la junta bien compensados ​​fueron elegidos por su disposición a animar a Immelt, y rápidamente expulsó a los directores que se opusieron a sus planes.

Al mismo tiempo, se esperaba que las divisiones establecidas de GE cumplieran objetivos de ganancias muy alejados de la realidad. «Bajo Immelt, la compañía creía que la voluntad de alcanzar un objetivo podría reemplazar las matemáticas», informan Gryta y Mann.

Fue una receta para un desastre. Los gerentes intermedios prometedores sabían que un gol errado podría obstaculizar su ascenso en la escalera de GE; los jefes de división «no necesariamente sabían cómo llegaron sus subordinados a la línea de meta y realmente no importaba», escriben los autores.

Esos incentivos tóxicos impulsaron la debacle que Flannery descubrió en GE Power. La división ganó dinero no con los generadores y las turbinas que construyó, sino con los contratos de servicio que vendió para mantener las máquinas.

Todo lo que un gerente tenía que hacer era ajustar las estimaciones de costos futuros de esos contratos de décadas para aumentar las ganancias según sea necesario, y ocultar las pérdidas reales del inventario no vendido y la disminución de la demanda.

Todo el tiempo, como el Wall Street Journal informó, Immelt a menudo viajaba en avión alrededor del mundo con dos aviones corporativos, uno que realmente lo llevaba, el otro volando justo detrás como un «avión de sombra» de respaldo en caso de que un problema mecánico pudiera retrasar su apretada agenda. Se rumoreaba que su avión almacenaba langosta y filete para que el jefe pudiera elegir su comida de vuelo. Durante sus últimos doce años como CEO de GE, Immelt recaudó aproximadamente $ 168 millones.

El CEO de Onetime GE, John Flannery (izquierda) y su CFO Jeff Bornstein (centro) descubrieron la podredumbre financiera en la otra vez poderosa compañía anteriormente dirigida por el legendario Jack Welch (derecha).
El CEO de Onetime GE, John Flannery (izquierda) y su CFO Jeff Bornstein (centro) descubrieron la podredumbre financiera en la otra vez poderosa compañía anteriormente dirigida por el legendario Jack Welch (derecha).

A los 61 años, después de una carrera de 35 años en GE, Immelt anunció su retiro. Había planeado partir durante mucho tiempo a fines de 2017, y la junta había estado llevando a cabo un proceso de audición interna durante meses. Pero después de una polémica conferencia de inversores en mayo, cuando Immelt se vio obligado a admitir que la unidad petrolera probablemente reduciría las ganancias anuales de GE, aceleró el cronograma.

En agosto de 2017, Flannery tomó las riendas. (Su director financiero, Bornstein, que aparentemente no estaba al tanto de los juegos fiscales que las divisiones como Power habían estado jugando, también había estado en la lista de cuatro hombres).

Flannery tardó meses en hacer un inventario completo. Una vez que lo hizo, se quitó las vendas con una revelación pública en una reunión de actualización de inversores en noviembre.

«Hemos estado pagando un dividendo en exceso de nuestro flujo de caja libre durante varios años», confesó Flannery a una multitud de analistas bursátiles y reporteros financieros en el centro de Manhattan. Reveló que Immelt había gastado más de $ 150 mil millones en recompras de acciones que aumentaron artificialmente las ganancias por acción de GE, puliendo la imagen de la compañía en Wall Street, pero que en realidad habían pedido prestado para pagar dividendos.

Flannery anunció que GE perdería su objetivo de ganancias anuales por la impactante cantidad de $ 5 mil millones ese año, y reduciría su dividendo a la mitad. Fue una fría salpicadura de realidad frente a un mercado de valores acostumbrado a las promesas de Immelt de ganancias ilimitadas. Casi todas las pérdidas de ese año provienen del agujero negro en el corazón de GE Power.

«No más teatro de éxito», prometió Flannery.

Portada del libro Lights Out

La verdad dolió, y el precio de las acciones de GE se desplomó. Pero en los próximos meses, ni siquiera una limpieza general de la junta y la eliminación de los principales diputados de Flannery, incluida la expulsión de Bornstein en octubre, fue suficiente para dar la vuelta al barco.

La nueva junta directiva votó para despedir a Flannery después de solo 14 meses en el trabajo, reemplazándolo con el primer CEO de GE que recibió capacitación fuera de su cultura corporativa.

El nuevo honcho Larry Culp arrojó rápidamente varias divisiones, incluida la ruinosa empresa de petróleo y gas de Immelt. Pero el sangrado lento de GE continúa. En octubre, Culp congeló las contribuciones de pensiones para 20,000 empleados. En marzo, prometió renunciar a su salario de 2020 al anunciar un despido del 10 por ciento en la división de Aviación. Las acciones de la compañía todavía se cotizan en la Bolsa de Nueva York, pero a menos de una cuarta parte de su valor anterior.

Desde que dejó GE, Immelt, que ahora tiene 64 años, se sumergió en el capital de riesgo, trabajando con nuevas empresas tecnológicas en California y presidiendo la junta de una compañía de software médico en Boston.

Pero ha sido nombrado en al menos dos demandas de accionistas presentadas por inversionistas enojados que lo acusan a él y a otros ex ejecutivos de GE de encubrir sus responsabilidades.

«GE todavía pesa sobre él», informan Mann y Gryta. «Se siente incomprendido y retratado injustamente», y como a menudo recuerda a los entrevistadores, se ha aferrado a sus acciones de GE, esperando contra la esperanza de un regreso épico.

Poco después de que Immelt renunció, publicó una valedicción de 6,000 palabras de autocomplacimiento en la Harvard Business Review titulada «Cómo rehice GE».

«A GE le tomará años cosechar completamente los beneficios de las transformaciones», escribió con su característico olvido sanguíneo. «Estoy seguro de que entregaré una empresa que prosperará en el siglo XXI».

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